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私が非営利目的で運営しております、福島復興支援のサイトがございます。

もし宜しければ、支援の輪を広げるために、あなたのブログやWebサイトにリンクを貼って頂ければ幸いです。

私も現場にいた時は、対面応対、電話応対で、数え切れないクレームを対応しました。

原則論を先ず申し上げると、クレームは、処理するものではなく、解決するものということです。

クレームは、怒りや憤りが治まるだけでは、全く意味がありません。
まして、お客様から、もう結構と言われるようでは、応対ではありません。

クレームを言って良かったと、お客様に思わせて、尚且つ、またその店に再度、お越しになって、初めて解決なのです。

ここまでのことは、恐らく多くの方が、ご存じか、あるいはクレーム処理の書籍で書かれていることと存じます。


問題は、クレームを解決できる人と、怒りが治まるだけの人や、謝ることしかできない人とは、何が違うのかということであります。

そして、教育担当者の方々から聴かれる、どうすれば教育できるのかということです。


私も、クレームを受ける側（社内）の多くの人達を見てきました。

クレームを解決できる人の、応対を観察すると、クレームの言葉尻だけに心が留らず、クレームを言う人の、心情や、怒りの背景を察しようと、心をかたむけています。謝る前に、相手の話を聴く時間を長くとります。

クレームを解決できる人は、深く相手を慈しむ習慣が、子供の頃から自然にできている人が多いと感じます。

接遇同様、クレーム処理もまた、幸か不幸か、その人の生き様が、ありのままに出てしまうものだと感じます。


クレーム処理もテクニックがありますが、先ずは人間というものは、どういうものかと深く学ぶことが、真の実力を得るには必要と思います。

そこで、私が、ある人物を思い出す度に、人の心が、どこまで大きくなるのだろうと感じる人物がおられます。

その人を思うと、クレーム処理は、大したレベルではないと、思わしてくれます。そういう面では、至高のお手本と思います。

その人は、1994年南アフリカ共和国大統領に就任した、ネルソン・マンデラ氏であります。

彼の本を読むことも良いかもしれませんが、本が苦手な人は、二本の映画をお薦めします。


■　 『マンデラの名もなき看守』（2007年）

■ 　『インビクタス/負けざる者たち』（2009年）

以上の、二本です。

27年間という人生の重要な時期を投獄され、自分を終身刑にしたものを許すことが、なぜできるのか。

人を許す術というプログラムを、私共の研修で、行なうことがありますが、その元となる考え方も、この二本の映画には表現されています。

『マンデラの名もなき看守』は、マンデラ氏自身が映画を許可したと言われていますが、許可の意味が深いと感じる作品になっています。
鑑賞後、南アの白人の方々に必要以上の怒りが込み上がらない演出は、さすがだと感じました。


人を許すには、相手の立場を深く理解することが大事だということが判る作品です。

そして、この相手の立場を深く理解する能力こそ、クレーム処理に必須の能力であると思います。

クレーム処理の具体的なテクニックの一例は、おもてなし心のテキスト： 『この世で一番幸せな職業』に載せてあります。テクニックを知りたい方は、無料冊子をご覧下さい。　＞＞＞関連ページへ



この『マンデラの名もなき看守』鑑賞後、私は１６歳の時のことを思い出しました。
自分がいたアトリエを主宰する恩師から、今度アウシュビッツ収容所の子供達が描いた戦争の絵画展をするから、私がそのパンフレットのコメントを書くように指示されました。

全文は覚えておりませんが、私は、子供達が描く絵の中で、ドイツ軍兵士の笑顔に、非常に興味を持ちました。
最悪の環境下にも関わらず、ドイツ軍の兵士の中にも、良い人はいるということを、見抜いている子供達の洞察力を評価するコメントを書きました。

そのコメントに、恩師は歯が浮くぐらい褒めてくれました。
その恩師も、今はこの世におられませんが、恩師から貰った無形の宝を今も大事にしまっています。その時のことを思い出した。

絵画の世界も、人をどれだけ深く観ているかが、最終的に人を感動できる絵になるか否かが決まること、ミケランジェロや、エルグレコ、ピカソ、ゴッポ、シャガール、彼らから学んだことも思い出しました。



人を許すことは、非常に難しいことであります。ただ、人を許せない人生は、一生不平不満が付きまといます。

自分を２７年間も投獄し、愛する仲間を殺害した人達を、なぜマンデラ氏は許せたのでしょうか。

許さないことより、許すことの方が人々の為になる。そう思えるものがあったんだと思います。

人類の歴史の中で、武器を使わず戦うことを教えた、リーダーは、マンデラ氏以外に、ガンジー、キング牧師と他にもおられます。

彼らは、最新兵器よりも、強い武器を知っていると私は思います。

いかなる兵器よりも強い武器とは、「相手の情に訴える」ということであります。

米国がベトナム戦争に負けたのも、良心に負けたからと言われます。
夕食時に、各マスメディアは戦争で人を殺す映像を流した結果、徐々に国民達がおかしいと感じる様に成った為と分析されています。


相手の情に訴えいるということに、どれ程、強い力があるのかということが解ると、クレーム処理の応対も、全く変わります。


サービス業での業務を通じて、人に強くなり、生きる上での役にたつことを学べれば、サービス業に従事する者の冥利だと、私はいつも思っております。


皆様はいかがでしょうか。

ご承知の通り、福島は、地震、津波、原子力発電所事故と、三重苦に見舞われています。そして、今風評被害という被害が増えようとしております。

その状況下で、東北支援のＷｅｂサイトは増えていますが、福島支援のサイトは少ないと感じました。

それでも、ＹｏｕＴｕｂｅやUSTREAMでは、福島を応援しているかたが居られ、それが実に素晴しいものなのです。是非、もっと沢山の方が、ご覧になればと思いました。

それらを、一つにまとめたホームページを、この度オープン致しました。

是非、多くの皆様に、ご覧頂き、福島の人達を応援して下さる方が、一人でも増えることを願っております。

このサイトをオープンする切っ掛けを下さいました、銀座のビル管理会社社長に感謝しております。
この場をかりて御礼申し上げます。
尚、企業名、社長氏名は伏せて欲しいとの御希望で掲載は控えております。

東京中央区銀座の皆様の中にも、福島復興支援に熱心な方が多くおられます。


皆様の温かなご支援を心よりお願い申し上げますと共に、微力ではございますが、心より福島始め、東北の皆様の一日でも早い平穏な暮らしに戻られることを、心より祈願致します。

＞＞＞　福島復興支援サイトは、こちらからどうぞ

4月20日発行の日経ＭＪの一面に、バリュープランニング社が経営されるＢ３の成功の記事が掲載されています。


「コストや店舗より人に」と題して、人員配置を手厚くし、接客に力とあります。


人件費削減が叫ばれる中、記事を読み、理に叶ったものだと感じました。


常識を覆す経営戦略とありました。

しかし、小売業をビジネスと思えば非常識でも、商道と思えば理に叶っており、けっして不思議なことはしておられません。


創業者である井元社長が、商材より先ず、人であるお客様、人である従業員に心が留っているからこそ、創業来、行われているものだろうと感じました。


ご興味ある方は是非、ご覧になると良いと思います。


Ｂ３は、商品がパンツに絞っているため店員は商品を、どう売り込むべきかの知識やノウハウを蓄積しやすいと記事にはあります。確かに一種類に特化しているから言える部分もあります。

ただ、それだけではありません。

他の小売業に応用が利くヒントが多く有るように思います。


一部似たようなケースに、靴小売のABC-MARTも商品に特化した為、店員の商品知識が蓄積されていると感じます。


ABC-MART店内で、靴を観ていると１０分もしないうちに、店員が声をかけてきます。

買う意志が少ない顧客と思うと、すっと離れます。そして、また側に寄ってくる。

販売成績の良い店員であれば有るほど、引いたり寄ったりする動きが頻繁に行われています。

ABC-MARTも他の小売と比較すると売り場面積あたりの人員が多い店舗であることが解ります。


スーパーマーケットやＧＭＳは、セルフ販売方式で高度成長時代を大きく発展しました。セルフ販売方式のメリットは充分解ってはおります。

しかし、現在に至っては、商品を並べるだけで販売量が劇的に増えるかと言われれば難しいと思います。


他の小売業でも、こうした例を、いち早く取り入れればよろしいかと強く想う昨今です。


勿論、今のお客様は、店員が安易に近づくと帰ってしまうことが多いです。だからこそ、近づく間合いと、スマートに離れる。決して接客的な商品説明はしない、お客様から話しかけられるように持って行く。そうした感覚が大事になります。


接客は、販売理論を学ぶより、経験でえる商人気質が重要です。

だからこそ、失敗を恐れず、挑戦する姿勢を持てる環境作り大事と思います。


例えば、机上の理論と実践が、どれほど違うか、インライツなりの例を出しましょう。


女性のお客様は、着ている洋服の色調によって近づく側が異なります。

寒色系の色の洋服を着ている女性客に近付くときは、利き手側と反対の後方から、息を殺しながら、そっと近付きます。


暖色系の色を着ている女性客には、利き手側少し斜め前方から笑顔で近付きます。


さて、どうしてでしょうか？


考えてみて下さい。いや、試してみて下さいと言った方が良いかもしれません。

それではまたお会いしましょう。

病院と一般的なサービス業のサービスを同一視することは間違っていると私は考えています。医療機関は接客業ではありません。たとえ、レセプトを行う受付業務であっても、接客業と同一視はできない点が多々有ります。

元々、医療現場に志をされる皆様にとっては、ドクター、看護師問わず、接遇を重んじる業務という認識よりは、適切な医療を提供するという特別な専門職としての意識の方が強いと想います。

したがって、ドクターや看護師各位に病院経営の為に、短絡的に接遇を強化して欲しいと願うのは、本来、酷な発想と思います。

しかしながら、病院も倒産する時代と言われます。

患者側が病院を選ぶことが容易になっている情報化社会では、ドクターも看護師各位も、適切な医療を施せていれば、態度が悪くても、許されるという時代でも無くなっている。それが現実かも知れません。

具体例をお話し致します。
ある総合病院に、痛風の疑いで診察を受けた患者の実際の話しです。
ドクターに、症状を伝え、血液検査が必要となりました。別室で採血をし、検査結果をみて、そのドクターは痛風と判断されました。
「検査結果で、糖尿病の疑いもありますか」と、その患者が尋ねると、今回は、その検査は対象外で行っていないと言われ、大量に薬だけを処方されました。

しかし、そのドクターは、患部を一度も診ず、靴下さえ脱がずに診断が終りました。その患者は疑問に思いました。

診察室をでてから気付きました。他の診療科を観ると患者で溢れているにも関わらず、その患者が受診した科の前は、殆ど患者がいませんでした。
患者が少ないのでは無く、患者が来ないということが容易に解る光景を観て気付きました。

患者が少ない理由は、必ずある。そしてそれが、病院の評判と正比例していると私は考えます。

冒頭申し上げたように、医療機関は接客業ではありません。ただ、相手が人である為に、サービス業との類似点が有ると言うことだけです。

そこで、ドクターや看護師各位に余計な負担をかけずに、来院者が良い病院だと印象に残す為に何をすべきか。
この点が重要になっています。



そこで、インライツでは、先ず以下の命題を踏まえる事から始めます。



Ａ：　人間性に欠き、態度は悪いが、根治率の高いドクター

Ｂ：　人間性が良く人望が厚いが、根治率の低いドクター



ＡとＢは、どちらが患者にとってベターかというアポステリオリな命題であります。

患者にとって、普段の生活に戻れることがニーズやウォンツだとすれば、一時、我慢すれば、Ａの方が良いと判断するケースは多いはずです。

しかし、精査したとき、ＡとＢを比較し、単純に全てＡを選ぶとは限らないケースがあると言うことです。

患者やその家族が、情緒的に、上記Ｂを選択する可能性があることこそが、来院数に関係するポイントになります。いかがでしょうか。



インライツでは、ヴィジョンや現状を明確にするため、医療施設のホスピタリティ戦略立案の取り組みとしてインライツ式ホスピタリティ分析マトリックスを作りました。

このマトリックスは、「誰が」病院の評判を作るのか、その発信源を探る為の道具として用います。

マトリックスを、ここに掲載することは割愛します。
性別年齢構成等が加味されるため、別途説明が多義に必要になるためです。
そこで、完結に２文で表します。

病院の評判を上げる為のポイントは、患者の疾病（ｏｒ意識レベル）の度合いによって、ホスピタリティを強化対応すべき相手が変化していく点にあります。それでは、２文で表現すると、

以上を、踏まえて、ドクター、看護師各位には、日頃の業務の中で簡単にできるものだけ、また必須のコミュニケーションスキルを学んで頂くことが重要ではないかと、私共は考えています。

ホスピタリティを全て完璧にしようとすれば、負担が大きく酷な話になります。ポイントだけを抑えるだけで、この病院の人達は感じが良い、或いは親切だという評判は上がります。

• ドクターのポイントとなる一例。

• 目つき、説明方法、声の抑揚。

• 看護師、及び医療事務員、他スタッフのポイントとなる一例

• 目つき、身体から発散される雰囲気、髪型、言葉遣い。ストレス回避呼吸法

上記は、一例であります。施設やご要望によって内容は変化します。

インライツでは、どの分野でも「目つき」を重要な要素に位置付けております。
難しい話しではありません。インライツ式アイ・モーション・トレーニングで、コツを掴めば誰でも簡単に人に好かれる目つきと雰囲気というものが判ってこられます。



補足を致しますと、必ずドクターや看護師各位の中には、多忙な業務中でホスピタリティを意識している余裕は無いという声が、必ず上がるはずです。

これは、他のサービス業でも同様です。特に顧客からの評判が上がらない施設ほど、こうした声が業種問わず多く出るのが現状です。

そこで、私はサービスに対して、サービス二元論を提唱し、考え方や観点を変えて頂く努力をして頂いております。
サービス二元論に対しては、長くなりますので、別途記載しようと思います。

ただ一つ問題があるとすれば、医療機関の場合、纏まった研修時間が取れない点を、どう解決するかです。
この点は、話し合いの中で決めていく形になります。

どちらにしても、大型病院の場合は、差別化をホスピタリティで図ることは難しいです。

だからこそ、競争優位も出てくると言うことでしょうか。

高付加価値で他と差別化することを、インライツではハビタット戦略と言います。

簡単にできることであれば、差別化はできません。どこも大変だからこそ、成功後の実りは大きいと私は思いますが、いかがでしょうか。

東北地方太平洋沖地震により亡くなられた方々のご冥福をお祈りすると共に、被災された方々に、心よりお見舞い申し上げます。一日も早い復旧をお祈り申し上げます。


１１日、私も出先におり帰宅できず、駅近くのビルに避難しました。

そこで観た光景・・・。様々感じました。

限りある毛布を分け合う人達、見ず知らずの人達が助け合っている姿・・・。

どこからともなく現われ、段ボールや新聞紙を配って歩く人達・・・。

満員電車の中でも、席を譲り合う姿・・・。


「私の店は暖房が入っていますから、どうぞ。」と、お年寄りと子供連れの人達を探し、丁寧に招き入れているレストランの主人・・・。


５人の女子高生が、毛布を貰えなかった赤ん坊を抱く女性に、自分たちが貰った毛布をそっと渡し。そして、自分たちは一枚の毛布に５人で寄り添って寝ている姿・・・。


この国の人の美しさ。
改めて誇りに思います。


それから数日が経ち、年端のいかない子供が自分のお小遣いを募金箱に入れている姿に目頭が熱くなりました。

理屈無く人のためになりたい、本能的に人の痛みを我が痛みとする気持ち。
おもてなしの心、サービスの心の源泉と思います。
人の良さ、人の素晴らしさ改めて感じました。

勿論、心ない人間もいます。
人間には成熟の段階が、あります。それをサービス畑に居ると実感します。
しかし、心温かい人間の方が圧倒的に多い。その事実を多くの人が感じる事が、何より素晴しいことと思います。


津波が命奪おうとも、そこに生きていた証しは奪えない。そう思います。
そして、そこに生きる人達の希望までは奪えない。そう思います。

津波を天罰と公言する人がいました。公人としては甚だ不適切な言葉と感じます。
津波は、天罰では無い。地震は、地球自体が生きている証しだと。そう思います。

もし、天罰というなら、理論上、理屈に合わない事、多々生じます。
人間思案で理屈が合わないのに、天の計らいのはずが無い。そう思います。

目に見えない存在、目に見えない力などで、無用な不安や恐怖心を煽る人が増えないことを願います。

神仏に憎悪の情は元より無い。成長のための試練は有っても、罰など与えた事は無い。私の身体は生来そう感じています。

神仏が神仏たる所以は、人は皆未熟なまま死に至る生き物だと言うことを既に知っておられると言うこと。
そして、人の未熟を受容できないほど宇宙は狭くない。そう感じます。


被災され、命助かった方々の中には、筆舌し難い苦しみ悲しみの中で、自分を責める人が少なからず、おられるかも知れません。
でも、自分を決して責めてはいけません。
誰の責任でもないのです。どうか自分を愛しんで欲しいと思います。

頑張れないときは無理に頑張ろうとせず、人の情けを受けるのも大事な人助けだと思います。

情けは人のためならず、巡り巡って己のため。人を助けて我が身助かるということあります。困ったときはお互い様、困ったときは人に甘えることも大事な気が致します。

どうか自分を責めることが無いよう願っています。

泣きたいときは我慢せず、涸れるまで流せば良い。そう思います。

東北の方々に頑張れとは軽々に私は言えません。
生き残るだけ、苦しみや悲しみに耐えているだけで既に頑張っておられる。これ以上頑張れとは言える思いはありません。
時として悲しみは、後になって大きく襲ってくるということがある。それも知っています。


私の祖父は福島の郡山の生まれです。生きていたら、今の状況に心を痛めるだろうと思います。

私が幼少の時、祖父に、なぜ人は生まれてくるのかと尋ねました。
「畑々（はたはた）を楽させる為に。」と、間髪入れずに祖父は応えました。そして、目の前のご飯を指差しました。

「お百姓は、自分達が生きるために米を作る。しかし、その米のお陰で、お前も私も米が食べられる。耕耘機を作る人は、自分達が生きるために作る。しかし、その機械のお陰でお百姓の仕事が楽なる。人は直接的、間接的問わず、互いに助け合うために生まれてくるんだ。」と、祖父は迷い無く言いました。

今私は、祖父の言葉の重みと温かみを感じています。


そして、今まで語ったことはありませんが、ホスピタリティのコンサルティングを行う上で、私が心の拠所にしている概念が有ります。

それは、「人間は考える葦でる。」というブレーズ・パスカルの言葉を転じ、葦でも集まれば刀をも通さず。
その上で、天の時は地の利に如かず 地の利、人の和に如かずという孟子の言葉を私のコンサルティングの真柱に置いています。

サービス業は人が遊ぶときに働くと言われます。
決まった日時に礼拝等、したくてもできない人が多い。これをしないと救われないと言われても、サービス業従事者には、それができない。

東北地方にも同じような思いに駆られる人が増えるかもしれません。

サービス業に従事することで救われない。そして、その経営者は、知らず知らず倫理上の罪を犯している。そうあってはならないと私は思うのです。

だからこそ、商売をしながら、接遇（ホスピタリティorサービスマインド）をしながら、魂の恒常性が正しく作用する状態に啓く。そう有って欲しいと願いホスピタリティ専門コンサルティングを始めました。

一民間企業として一党一派に属せず、宗教的にならないよう配慮しながら、伝えようとしておりますが、難しいさを感じることも現実でありました。




この度の地震で亡くなられた方々の御霊の鎮魂を祈り。
その御霊が愛する人達と、子々孫々の発展の守護になることを願います。

被災された皆様の、筆舌し難い悲しみが消えることが無くとも、一日も早く癒され、一日も早く復旧されることを、心より切に祈願致します。　

合掌

2011年3月29日に行われた、チャリティーマッチのサッカーの試合で、カズさんのゴールに、男泣きです。
本当に凄い。
僕と同世代で、心身共にあの姿。
その姿を、見せるだけで同じ世代の人達に、

「俺たちも、まだできる！」
そう思わせることができたのではないでしょうか。
本当に感動です。

カズさんに、一度で良いからワールドカップに出て欲しい。そう思うのは僕だけでしょうか。
ブラジルワールドカップだけは、何とかならないでしょうか・・・。

スーパーマーケットやコンビニエンスストアを観ていると、年々接遇（ホスピタリティorサービスマインド）の出来る従業員が減っています。

大手企業でも例外ではありません。
教育や研修に力を入れているにも関わらず、なぜ、そのような現象になるのか？

担当者の悩みも尽きません。

ＩＴ系や事務系の他の業種に比べ、給与が安いから良い人が集まらないから。
いえいえ、そんなことはありません。良い人は大勢いるのです。

しかし、その良い人柄が、店舗に現われないだけ、それが事実です。


「レジ袋を要りますか」と、相手も観ずに確認し、お客様が、「要る」と答えると、なんだ要るのかという雰囲気を直ぐ出す人。

そうかといって、マイバックやマイバスケットを持っていても、感謝する雰囲気はでない。そういう方々が増えています。
パートタイマーの方々だけで無く、社員でもできない人が、増えています。

棚卸し中、お客様に声をかけられても、自分の作業を優先にする従業員。
品出しワゴンを引きながら顧客の間を平然と横切る従業員。

そうしたお店や企業が、一斉に唱える「お客様第一主義。」
けっしてその会社は、嘘を言う意図はないと思いますが、働く人達には現われないこと増えています。


問題は、教育熱心で、レジ係に資格試験を与えている会社ですら、店舗で良い接遇（ホスピタリティorサービスマインド）ができる従業員が増えません。

なぜでしょうか？

その答えは、教育する項目の順番が間違っているだけなのです。
これは、会社や店舗の規模や職種に関係なく起きる共通点です。

接客態度の悪いコンビニや、良い人が集まってくれても、接遇（ホスピタリティorサービスマインド）が向上しないスーパーの新人教育を観ると、必ず先に業務作業の教育から始めます。

レジの操作、検品の仕方、伝票の書き方、商品の陳列方法等、作業を先に教えます。皆さんも心当たり有るのでは無いでしょうか。

最悪なのは、研修時間が無いという理由で業務作業の手順だけで終ってしまう事が少なくない現実です。

教わる人達は、作業さえミス無くできれば、それで良いという感覚が無意識に植え付けられるのです。
そして、店舗運営さえ出来ていれば問題ないという感覚になってしまうのです。
無理もありません。


新人研修で、最初に行うべきは、作業の手順ではなく、その会社、店舗が求めている接遇（ホスピタリティorサービスマインド）方法なのです。
接遇（ホスピタリティorサービスマインド）意識ができれば、お釣りや商品の渡し方、品出し方法や店舗内の歩き方まで自然と変わってくるのです。

接遇（ホスピタリティorサービスマインド）意識ができてから、作業の手順を教えればいいのです。

作業は、毎日行われるので自然と覚えます。覚えてしまえば問題なくなります。

しかし、接遇（ホスピタリティorサービスマインド）意識は、勤続年数が増えても自然と芽生えるとは言えません。
それは、皆さんも普段ご覧になっていると思います。


サービスや接客が良いと、お客様から支持される会社は、この教育する順番を知り、頑なに守り実践しています。

実は、女性の比率が高い職場ほど、この教える順番が大事になります。
この順番を間違えると、どんなに素晴しい資格試験を行っても、効果有りません。

以前、テレビのニュースで、大手スーパーの研修風景を映していました。
カゴにある商品を決められた時間でスキャンする訓練、そして、お札を揃えて手渡す方法を訓練していました。
そして、教育担当者が、当社はサービス向上のために訓練を怠らないというコメントもされていました。

誠に残念な事に、これでは何年経ってもお客様の評判が上がる接遇（ホスピタリティorサービスマインド）向上は出来ないでしょう。
事実、その会社も、店舗で出来ていないのです。　（弊社覆面調査結果より）

これは、感覚の世界のことなので筆舌するには難しいのですが、例えば、お芝居を見に行ったと想像して下さい。

俳優さんが舞台で台詞を一字一句間違えない、流暢な台詞回しだったからといって、それだけで観客は、感動しません。
それと似ている感覚です。

特売のスーパーはレジに行列ができます。商品のバーコードスキャンが早い、釣銭渡しの手際が良いに超したことはありません。

しかし、それは当たり前のことで、接遇（ホスピタリティorサービスマインド）意識とは別の話しです。
接遇（ホスピタリティorサービスマインド）意識が有るということは、お客様を観る目つきや、従業員の身体から発散される雰囲気だったり、所作に仁愛の心があるということです。

例えば、商品数が少ないお客様にレジ袋が必要と言われたら、スキャンする前に、受け側のカゴに袋を広げ、スキャンしながら袋に入れてあげること。そして相手の手を煩わすこと無く、直ぐ手渡す。そうすれば、サッカー台を使わずにします。
（サッカー台とはスポーツのサッカーではありませんよ。レジの後ろにある、袋につめる台のことです。sack＋erでsackｅｒということです。スーパーの用語です。）

お客様がお金を用意している間にされる人も居ますが、最初から袋を用意してしまえば、手際が良いだけで無く、親切なレジ係さんだと、顧客は直ぐ判ります。

また、クレジットカード決済等で、次のお客様を待たせた時は、必ず間を取り一言、

「お待たせして申し訳ありません。」　　実は、そうではありません。

「お待ち頂いてありがとうございました。」　と笑顔で伝える。

「謝る」より「感謝」する方が、お客様にとっては気持ちの良いものなのです。
それも接遇（ホスピタリティorサービスマインド）有る心遣いです。

意識が人の行動を変える、どの世界も同じです。

特にサービス業は、いかにボディランゲージで人の心を動かすかが問われる世界です。

接遇（ホスピタリティorサービスマインド）意識とは、情や親切を相手（お客様）に印象付けようとする意識なのです。

接遇（ホスピタリティorサービスマインド）の評判の良い会社、教育熱心でも接遇の評判の上がらない会社の違いはちょっとしたところだったのです。


従業員に恵まれていないから、接遇（ホスピタリティorサービスマインド）が悪いということでは決してありません。

全ては、自分の会社に来てくれた大事な人という感謝の念から、人材教育は始まります。

そして、自分は、この会社に必要とされているという「実感」が、社員各位のモチベーションを生むのです。

接遇（ホスピタリティorサービスマインド）の評判の良い会社と、そうで無い会社を観てみると、ちょっとした違いに気付かされます。

あなたの会社やお店も、必ず評判の良い店になられますよ。

コールセンターを観察していると、歴史が浅い業務の為か、マーケティングやブランディングの武器になる部門というよりは、どうしても会社の代表電話の延長という感覚が、まだ根強い気がします。

ＩＴ系のテクニカルサポートですら例外ではありません。

歴史が浅いという感じる理由の一つに、クレーム処理のノウハウを持っている企業が、少ないと感じます。

クレーム電話が数十本続いて、それが全てのお客様の意見と勘違いし、畏縮傾向になったり、
クレームに対して謝ることしか術の無いマネージャしかいなかったりと、そうしたところを観ることが多くございます。

また、相手の口調が恫喝的だから重クレーム、丁寧な口調だから軽クレームと言葉の抑揚に振り回され、本質を見誤っているケースも少なくありません。

企業経営にとって見逃せないクレームを、クレーマーと断定し処理してしまうケースもあります。


会社や、職種によって問題点は様々ですから一概に言えませんが、共通して問題があると感じるのは、新人研修の方法です。

日本人は人に教えるのが好きな人が多いです。教育レベルも高いせいか、集団で教わる講義型研修にも慣れています。
その為、研修担当者を、専門技術職だと思っている企業が少なく、ベテラン社員や、スーパーバイザに任せてしまうことが多いのです。

実はこれが、コールセンター運営で、危険な事の始まりなのです。

人にものを教えるというのは、専門技術職であるという理由は、教授法によって理解度の差が激しくなること。

或いは、教授法によって落ちこぼれと言われる生徒が劇的に偏差値が上がる事例を、実際に私共は知っているからなのです。


顧客の評判が上がらないコールセンターの問題は、研修講義の構成にあります。

コールセンター運営で必要なスキル要素は、

• １，業務知識

• ２，コールスクリプト（Call Script　応対シナリオ）

• ３，トークスキル（敬語、マナー、口調、解りやすい説明法等）

以上が、代表的な要素に成ります。


問題があると感じるコールセンターは、１～３の要素を同時並行で研修している点に有ります。

なぜ、同時並行すると問題が生じるのか、仔細を申し上げると時間が長くなりますので、ポイントのみを、お話しします。

まず、１～３を同時にすると、業務知識に記憶の不備や曖昧な点が生じ易くなるのです。

台詞を覚えることに意識がいってしまい。料金や契約内容の細かな点を完璧に記憶できず、その結果、お客様に誤った案内をしてしまうケースがあります。



では、どうすれば良いのでしょうか？



まず、業務知識は、箇条書き形式で、できる限り簡素化し、一覧表記にします。

　　　例）

• タイプ１　料金2980円
• タイプ２　料金3675円
• 基本料525円
• Ａ品1250円
• Ａ品20㎎
• Ｂ品1980円
• Ｂ品180㎎
• 無料期間60日
• 2回目以降の同一名義申込はキャンペーン適用外
• キャッシュバック期間　8日　etc.

• 項目作成はできる限り、簡素化や文章と言うよりは、単語に近い表記にします。

それを、新人オペレータに、丸暗記させる時間を最初に作るのです。
インライツ式の暗記法は割愛しますが、「丸暗記」させることが重要です。

業務知識の理解度テストが満点になるまでは、他の研修は、一切行いません。

記憶定着には個人差がありますが、１日で満点になった場合は、合格にせず、数日かけて同じテストを反復させます。人間の脳が忘却することを踏まえた処置になります。

業務知識が満点になれば、ミスリードするヒューマンエラーを最小限に抑えられます。

サービス、業務項目が多義にわたる企業のコールセンターにとっては、業務知識を先に完成させることが、実は最も重要なのです。


業務知識が完璧になってから、次に、トークスキルの研修にはいります。

人それぞれ、声の抑揚や口調に個人差や癖があります。
どのタイミングで相槌や口調を変えると好印象になるのか、本人に実感して貰う訓練を行います。

クレーム処理の訓練も、ここで行うのが効果的です。インライツ式のクレーム電話応対法は、時間の関係で割愛しますが、恫喝系のクレーム電話は予め訓練しておくと、オペレータの心理的な負荷軽減になり、離職率も減ります。

インライツ式をもったいぶっているわけで無いので、一つポイントをお話すると、恫喝系のクレームは、呼吸の仕方を正常に保つことが重要です。呼吸を乱さないようにすることを意識し、怒鳴られた瞬間であっても決して息をとめないようにします。そして、お客様に気付かれないように、息を長く吐きます。そのタイミングを、オペレータ自身が意識するのです。

以上、２項目ができた時点で着台判定を行います。

その後、合格者に初めて、コールスクリプトの訓練研修を行うのです。

台詞は後回しで問題有りません。以上、2点が完成していれば、コールスクリプトをマスターするのに負担は掛りません。

大事なもの、優先度の高いものに、先に時間をかけることで、オペレータの心理的負担も、軽減できるのです。

そして、ここからが重要ですが、業務知識は毎週１回、全てをテストする。絶えず満点になっていることが重要です。

人間の脳は忘却していきます。業務知識の中には、通常尋ねられない頻度の少ないものが必ずあります。
しかし、応対頻度の高低に限らず、絶えず正確な情報提供は必須です。

• １，業務知識の丸暗記（キャンペーン内容、料金、契約内容、専用業務端末機の操作含む）

• ２，好印象応対の訓練

• ３，着台判定テスト

• ４，合格者にコールスクリプト訓練

• ５，ＯＪＴで徐々に業務になれるスタートアップ期間

• ６，定期的な業務知識確認テスト（不合格者には一時着台させないこと処置をとり、不備箇所のみ補修を行います。）

以上となります。

ここまでご覧頂いた御礼に、オマケ的なことを、お話しします。

実際の現場で、管理側が心得ていないと問題が生じるケースの話しをしましょう。

コールセンター業務は、ヘッドセットをつけて何時間も話す業務です。
管理者の想像以上に脳に負担がかかります。

ところが、現状は一般事務作業の様な休憩時間、就業時間で行われる所が殆どです。

その為、脳内疲労を軽視した結果、オペレータの勤怠管理に苦労しています。
実は、このケース非常に多く観られる状況です。

急な欠勤や離職率が高く出入りが激しいコールセンターがあるのは、日頃から脳疲労を考慮しないのが、大きな理由です。


■着信応対率を上げるために、オペレータに負荷をかけ、結果コーポレイトブランディングを下げるか。

■着信応対率を犠牲にし、待ち時間が長くなって、そのクレーム増加を承知で、オペレータの応対の質の維持に努め、ブランディングを上げるか。


管理職としての高度な判断を迫られている状況です。
そこで、上記のバランスを取るため、インライツでは、ダブルスタンダード方式のオペレータ管理法を提案することがあります。

因みに、クレーム直後にオペレータを休ませるコールセンターがありますが、これは適切ではありません。心の切り替えが出来ず、逆効果です。オペレータの脳に余計なストレスを残します。

クレーム電話の後は、そのまま１，２本受けてから休ませる方が、心的なストレス軽減のみならず、コールセンター業務への抵抗感を抱かせないで済みます。


「お客様の疲れはお客様で取る」

一見非常に乱暴な言い方ですが、サービス業の現場にいると、この言葉の重みがお解りに成るはずです。

辛い思いをさせられるお客様がおられれば、その一方で、この仕事に就いて良かったと思わせて頂けるお客様がいます。
だからこそ、サービス業という大変な仕事も続けられるわけです。


ＩＳＰや通信業者、家電メーカ、コールセンターを委託している所もありますが、実は大きな機会損失であり、勿体ないこと多々あるのではないかと思う昨今です。

商品開発や改善、コーポレイトブランディングのヒントとなるアイデアを見す見す捨てているような状況を見ます。

ここでは、コールセンターのスーパーバイザー等の、組織体制については長くなるので記載しませんでした。

コールセンター運営者や、各企業のお客様係の方々の何かのヒントとなれば幸いです。

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